具體地說，SFNB的戰略思路是在傳統銀行與網絡銀行之間為客戶提供一整套直接的零售銀行服務。一方面，SFNB積極提供傳統銀行缺少的金融服務產品，特別是那些低成本、高效益的產品，如借助因特網提供個性化、專業化強的金融服務技術，或者與Primestreet公司大力合作。在前臺使用CRM技術(包括數據庫)進行數據篩選后再傳輸到后臺處理，形成更富有價值的客戶信息資源。這樣，當客戶搜尋主要網站或進行日常交易的時候，銀行可以為客戶的搜尋通道提供與客戶需求相關的各類金融服務產品信息，從而使銀行后臺形成的各類金融信息產品可以交叉提供給客戶使用，并從中盈利。另一方面，大力開發網絡銀行缺乏的產品，如多渠道的個性化服務。如前所述，網絡銀行有兩個重人缺陷：一是不能清點鈔票或進行現金轉移；二是不可能提供面對面的柜臺接觸或個性化服務。針對這些缺陷，網絡銀行的客戶經理需要借助手機或連接網站的筆記本電腦為客戶提供點對點的客戶服務，以實現多途徑的個性化服務效果。目前，阻礙SFNB推行這種戰略的主要因素是它需要為進人其他機構的柜員機繳納附加費，這種進人金融分銷網絡的成本嚴重阻礙了SFNB的發展。
保障網絡銀行項目的成功，應實行多渠道發展戰略，或者說，在分銷技術上應尋求網絡銀行與傳統業務相互結合的多種渠道的分銷結合點。因此，操作這種戰略的關鍵是銀行的后臺業務如何有效地支持前臺業務的發展和產品的創新。按照大通銀行高級副總裁Susan Wipper的看法，商業銀行在推行網絡銀行項目時，應大力強化銀行的后臺部門（或二線部門)的技術基礎，使后臺業務部門可以共享前臺信息。按照她的看法，到1999年，美國商業銀行中也僅有7%的網站是與后臺業務部門相互連接的。但是現在已有了巨大改進。
商業銀行在推行網絡銀行戰略時，應牢固地堅持這樣一種思路：商業銀行要在真正的電子商務時代獲得競爭的勝利，關鍵在于有效地將組織內外的相互獨立的信息結合起來。借助某個信息渠道發生聯系的客戶應該同時在所有的信息渠道內都有記載，這樣，客戶在某個前臺上完成的交易信息就會形成一個動態的、事件驅動的交易的一部分，從而使商業銀行能夠適應客戶行為的變化，并做出適當而及時的反應。例如：客戶借助網絡銀行手段買賣股票或炒賣外匯，這種行為信息不能僅僅是后臺的國際部人員才知道，而應該讓后臺的離岸業務部、資金部、信貸部的人員都能夠獲取到，通過系統分析獲得該客戶的行為特征，為他提供個性化的理財服務。這一點對中國的銀行業來說，實現起來恐怕要比建一個網站更加困難。